Успешные проектные команды. Развитие и оценка проектных компетенций специалистов и руководителей. Методы управления командой проекта. Часть 1

Круглый стол с таким названием прошел в начале ноября в Аналитическом Центре при Правительстве РФ в рамках Конференции, завершившей конкурс профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп».

Участникам мероприятия было предложено подискутировать на тему: что более всего влияет на успешное достижение результатов проекта — харизма руководителя или наличие проектной культуры, системы?

Предлагаем вашему вниманию подборку мнений участников круглого стола.

«Конечно же, наличие лидера — это всегда плюс, но не всегда обязательное условие. Для организации важен баланс, когда есть как харизматичные лидеры, так и сформированная среда, которая позволяет снизить риск выхода этого лидера из системы управления проектами». Алексей Тихонов, Асессор конкурса «Проектный Олимп» Представитель Международной организации «Евразийская экономическая комиссия», кандидат экономических наук

Приводя примеры из своей практики ассессмента, Алексей выделил компании с работающей системы управления проектами, среди них: Департамент информационных технологий Правительства Москвы, Росэнергоатом и Инновационное агентство Ленинградской области.

Безусловно, все эти три организации объединяет то, что у них есть и один человек, который создает СУП и есть специалисты, которые прошли обучение по УП, знают, понимают, владеют терминологией и могут работать в той среде, которая создана в организации даже без действий со стороны инициатора того самого движка - создания системы управления.

«Если говорить о совокупном опыте ассессмента за 3 года, я бы сказал, что в 85% случаев технология формирования команд находится на очень начальном или зачаточном уровне. Однако, например, Росатомом уже прошел большой путь, и я соглашусь с Алексеем Тихоновым – это один из лидеров построения системы проектного менеджмента» Юрий Трубицын, Управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА», Вице-президент Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ,

Юрий Трубицын оспорил утверждение о том, что роль лидера не так велика для достижения результатов.

По его мнению лидер нужен, но системное развитие и стратегические успехи добиваются за счет команды, технологий ее создания и развития. Трубицын также просил обратить внимание на разрушительное влияние лидера. В том случае, когда лидер не совпадает с культурой, он может сгореть сам или разрушить организацию.

Роль лидера велика. Он как в матрице меняет среду под себя, изменяет окружение. Тем самым, в том числе, развивает команду, поднимает ее компетенции. Попов Вячеслав Борисович, эксперт АНО «ЦОРПУ» Методолог и асессор конкурса «Проектный Олимп»

Как строили стратегии развития ведущие страны с сильными экономиками. 18-19-й век — территориальная экспансия, 20-й век — борьба за ресурсы, сейчас — это то, о чем нам постоянно напоминает Герман Оскарович — экономика знания. Наша профессиональная ответственность продвигать и обеспечивать и команды, и руководителей этими знаниями. Может быть, я не буду комментировать, здесь достаточно понятные тезисы и дальше еще будут обсуждаться эти вопросы, но я вижу нашу первую задачу — обеспечить полноценное эффективное администрирование знаний примерно вот в этих направлениях.

Среди участников круглого стола была И.о. директора департамента проектного управления Приморского края Кристина Шувалова. Кристина Шувалова поделилась практическим опытом создания модели для оценки проектных специалистов и сообщила о том, что такая модель уже утверждена губернатором Приморского края.

В Приморье методологию УП внедряли на примере пилотных проектов.

Тогда Центральный проектный офис наблюдал за работой пилотных проектов, выводы, которые делал в процессе работы нужно было как-то обобщать и закреплять. В результате появилась «Модель компетенций государственных, гражданских служащих и представителей краевых организаций». Созданный документ служит опорой в управлении командами проектов и подбором участников.

Также в своем выступлении Кристина Петровна Шувалова подчеркнула большую значимость личностных компетенций.

Чиновников, которые приходят в проекты — «необычные чиновники». Они обладают гибким мышлением, готовы к переменам и нестандартным ситуациям. Кристина Петровна Шувалова, И.о. директора департамента проектного управления Приморского Края

«Такими компетенциями обладают многие госслужащие нашего региона, но мало кто об этом знает. Мы выявляем данные компетенции в процессе деловых игр, которые проводят сотрудники центрального проектного офиса. По окончании обучения госслужащие начинают отличать процессную деятельность от проектной, видят где их работа не эффективна, и как подходы позволяют достигать значимых показателей. Их мнение об обучении и деловых играх – меняется на кардинально положительное».

«Поэтому наша модель компетенций содержит два блока — личностные и профессиональные компетенции. У нас есть реестр проектных менеджеров, мы по результатам такого тестирования, отбора присваиваем грейды, у нас их 4 и эти грейды будут заложены в основу формул расчёта мотивации. То есть наша модель компетенций в первую очередь направлена на выявление именно проектных компетенций, создания пула лидеров. Следующий этап — это развитие компетенций через обучение, через сертификацию. И еще один очень важный этап — эти компетенции будут положены в основу формул расчета финансовой мотивации» - поделилась планами развития модели компетенций в Приморье Кристина Петровна Шувалова.

«Кто такой руководитель проектного офиса в органах власти? Это тот человек, которому больше всех нужно. Этот тот человек, которому не все равно как будет развиваться ваш регион, не все равно какие процессы преобразования происходят в органах власти, в администрации. Это человек который хочет что-то изменить и у него есть такая же команда единомышленников. Вот если у вас такие люди будут, у вас все получится», - заключила свое выступление Кристина Петровна.

«В конкретном примере, мы «вытягивали» компетенции администраторов и методологов, что косвенно влияло на эффективность работы руководителе. Поэтому все взаимосвязано» Светлана Романова, Руководитель проектного офиса «Образование» ДИТ-Москвы

На круглом столе Светлана Романова рассказала об опыте применения модели компетенций для администраторов и методологов проектных офисов ДИТ: «Модель компетенций в ДИТ формировалась из потребностей организации. В том числе мы опирались на отечественные и зарубежные стандарты, лучшие практики и свой личный опыт».

«Также когда к нам сотрудник возвращался с вопросом «А что же мне сделать, чтобы повысить свою позицию по карьерной лестнице?». Мы говорили: «Ну давай посмотрим, смотри вот твой профиль, вот профиль методолога следующей ступеньки. Тебе нужно подтянуть вот такие компетенции», выдавали ему рекомендации, конкретные задачи, которые он должен был выполнить, и он уходил выполнять эти задачи», - поделилась опытом Светлана Романова.

Если специалисты достаточно компетентные, если люди разделяют основные ценности, если люди развиты как личности, то дальше руководителю, в части управления командой проекта, нужно только быть супервайзером, общаться со стейкхолдерами, думать о дальнейшем развитии. Его роль в этом процессе, в самой реализации, становится не настолько важна, как важна роль команды. А что касается сертификации, то через базовый уровень точно нужно «прогонять» всех Хлебникова Наталья Сергеевна, Директор департамента управления инвестиционной деятельностью Госкорпорации «Росатом»

Наталья Сергеевна Хлебникова – директор Департамента управления инвестиционной деятельностью Росатома, , высказываясь на тему круглого стола, сказала: «Мне кажется сейчас компетенции выходят на первый план, потому что и лидер и специалисты должны стать равного уровня компетенциями, они должны друг друга взаимно обогащать. То есть лидер должен влиться в команду, это единое целое»

Также Наталья Сергеевна отметила, что руководитель проекта важен в начале пути, потом его роль заключается в том, что он должен поддерживать некий климат.

Наталья Сергеевна подчеркнула, что в компанию сейчас приходят много молодых специалистов, для их комфортной работы нужны другие правила, им важен элемент геймификации, они не так ответственно подходят к поручениям, как люди советского воспитания. Матрица компетенций позволит их организовать, рассказать - как правильно, чтобы они понимали - дотягивают они или нет для перехода на новый профессиональный уровень.

«Мы также поняли, что наши проекты реализуются в основном за счет личных качеств наших сотрудников, внутреннего ресурса. И если мы сейчас еще добавим рост компетенций для наших специалистов, то наши проекты будут реализовываться еще более эффективно. Поэтому мы сейчас открываем «Школу управления проектами», где как раз хотим запустить «машину» обучения и взращивания правильных членов команд и правильных руководителей», - поделилась планами Наталья Сергеевна.

Также Хлебникова Наталья Сергеевна считает, что сертификация нужна и она помогает обеспечить единый терминологический аппарат, улучшить коммуникации и эффективность применения методов управления командой проекта и всей деятельности. Также Наталья Сергеевна отметила, что они отказались от идеи сертификации своих сотрудников силами корпоративного университета: «Важно иметь какой-то единый сертификационный центр, который бы позволял нам смотреть еще и на людей с рынка и нашим людям, которые прошли сертификацию в этом центре позволял бы чувствовать себя более свободно, понимая, что когда они получили этот сертификат и как-то его смогли применить в Росатоме, они смогут его применить и где-то еще».